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CMO蜕变早在2007年，麦肯锡就撰文称：在未来几年，少有职位像CMO那样面对如此多的挑战和改变，包括新媒体的崛起，销售和服务接触点的增加，以及客户群体细分 的碎片化。麦肯锡指出，虽然许多CEO和董事会认为自己这位高级营销官可以完全应付得来各种状况，但是真实情况是，CMO必须对角色职责再定义，即更多地 扮演“消费者传声筒”，并凭借这一角色参与整个公司从产品开发到渠道到生产的所有流程中。 在 麦肯锡提出“CMO角色再定义”话题之后，新媒体趋势愈演愈烈，2011年，IBM推出对1700名CMO的《全球CMO调研》，指出CMO将会面临一些 传统职责之外的新任务，福布斯则在2012年10月推出文章《CMO已死（CMO is Dead）》，将CMO职责话题再度升温。那么，CMO角色究竟 面临了哪些挑战？当消费者主导逐渐成为现实，当社交媒体等外界环境形成了全方位的品牌-消费者接触点，原本处于消费者和企业之间的CMO的职责该有何不 同？
CMO 已死？ 在几年前，一个首席营销官的工作相对来说要简单得多。由于媒介环境相对简单，信息的控制权更多地集中在公司这边，因此一个品牌如何被构建，相对来说是可以控制的过程，CMO的工作更多的是，找一个很棒的第三方机构、瞄准对的消费群体、在曝光率高的地方展示广告而已。 然而游戏规则开始变化——对于一个品牌的诠释力，越来越归在权利不断增大的消费者手中。 一方面，企业和消费者沟通的渠道越来越多，各个接触点都成为企业品牌管理的重点；另一方面，消费者对于企业建构的形象，有着更多的“反诠释”权利，即通过自己的发声和品牌互动，对品牌建构有更多的参与权。 可以说，消费者在品牌管理的过程中有着越来越大的作用，“以顾客为中心”开始从理念，逐渐地一步步落实到真正的企业运营中来，尤其是大数据的兴起，让这种“顾客聚焦”有着真正的可执行性。 然而，企业内部的营销体系，却由于“惯性”，更多地停留在原来的时代，CMO的职能，很多依然定位在消费者洞察和由此来的广告推广之上。这种外部环境和内部结构的发展差异，造成了CMO并未能很好应对企业营销环境的变换。 《广 告时代》在2013年的《CMO报告》中指出，CMO角色要警惕职能退化：由于数字和社交媒体渠道的出现，加上大数据和内容营销的兴起，首席营销官将会面 临越来越多的职责，这些职责一方面可能会成为首席营销官新的任务，也有可能会导致类似于首席顾客官或首席内容官的产生，如果CMO对这些新领域，至少是其 中的一部分，实施了有效的管理，将能保证他还会拥有CEO的关注，但是如果未能有效管理，可能会被动导致其角色退化到首席广告官的角色。 福布斯撰文《CMO已死》，同样指出，在“顾客聚焦”文化中，CMO原来的定位，导致了这一职位的被边缘化。“CMO的影响力开始式微，尤其在那些声称将顾客利益放在首位，然而事实上仍然是产品驱动的公司里面，CMO越来越无力”。而文中称，导致这一现象的原因是： 首先是大多数CMO们没有真正地参与到营销活动中即“为消费者创造和传递价值”，太多的CMO仅仅局限在PR或者传播层面，没有涉及产品和价格层面。 其 次，和CMO职权有限制相反，首席财务官有着越来越大的权利。一部分原因交易难度的不断增大，公司要面临来自财务市场的短期压力，而CFO则控制了价格决 定权，也获得了职位晋升的直通车，一个最明显的例子，就是首席执行官大多数都是财务或者技术出身，很少是来自销售和市场职位。 这 篇略带噱头的文章意在指出，CMO的职位威胁来自于自身职能的狭隘，将角色主要聚焦在RP和传播层面，而未能真正聚焦“消费者价值”之上，比如对于对消费 者价值影响甚大的产品及价格层面，CMO们很少涉足，这会导致CMO降格，成为首席推广官（ChiefPromotion Officer）。 文化扭转的核心 那么CMO真正应该承担的责任是什么？ 一个业内的共识是，CMO的角色核心，应该在于对“消费者价值”的真正理解和传递。 面对不断增加的渠道、数据，CMO应扮演“消费者传声筒”角色，从原来的瞄准顾客、投放广告的角色出发，将消费者洞察知识不仅仅用于更有效地提升广告效果上，而是将其价值最大化，甚至成为公司整体战略的基础。 CMO已经开始从一个“营销”领导，变成一个全公司层面的“改变管理官”，他的职能不仅局限在营销部门，而是作为消费者洞察官来引导整个公司。 这事实上是CMO角色职能的再定义。新职能分为三个部分：第一，在全公司形成“消费者驱动”的价值观；第二，通过技术手段获取更丰富准确的“消费者洞察”；第三，通过跨部门的运作，在任何一点上品牌都和消费者形成完整沟通。 其中，尤其是“消费者驱动”文化的建立是CMO新角色的第一要务。 正 如IBM报告中所指出：消费者的期待和行为在发生重大变化，了解外部环境、消费者、竞争者成为了CMO给企业带来的最核心的价值之一。然而，不止如 此，CMO不仅要了解这些因素，而且更为关键的是，他要帮助将这些理解“翻译”到企业内部，帮助企业形成更睿智的策略和计划。 事实上，很多CMO已经意识到这一转变。2012年Accenture Interactive做了名为"Turbulence for theCMO"的研究，结果显示，在全球一些最大型公司的CMO中，70%认为他们只有5年的时间来完成公司营销操作模型转变。 “他 们开始意识到紧张的预算，以及欠缺清晰数字策略会损害公司在数字时代的竞争力，面对各种需求——保证利润、提升运营效率、维护顾客群——他们需要从更根本 上改变营销体验。他们必须驱动组织文化的转变，让消费者相关性成为整个公司的行为准则，包括技术研发、销售、制造、供应链管理以及服务等，而不仅仅是营销 部门分享。” 可以说，整个组织文化的核心，就是让组织内部每个人都意识到为消费者增加价值的重要性，而CMO是整个转变的带头人和核心。 最后，相应地，和上面的消费者一脉相承，以营销衡量CMO的功绩已经不足为凭了，作为拥有真正消费者洞察的人，CMO最终的价值目标和衡量方式应该是其对公司成长所做的贡献，即价值创造。 艺术和数学的结合 在帮助企业形成“消费者驱动”文化后，从CMO角色的另外一个新职能，即“通过技术手段获取更丰富准确的‘消费者洞察’”中可以看到，CMO职位的第二个挑战，就是对数据利用。 在 多接触点、信息爆炸的时代，对消费者的洞察依赖于科学的数据挖掘技术。Forrester分析师Dave Frankland称，对CMO们的挑战，是将 数据和洞察结合在一起来“从噪音中分别出信号”，“最好的CMO们能（借助数据）从一个宏观视角了解消费者，进而能从微观角度打动消费者，进入他们的头 脑。” 因此，被人们越来越看好的组合是“CMO+CIO”的组合。 “CMO要懂得借助技术提升洞察，成功的CMO通常是‘全脑思考者’，而不仅是右脑（创意）或者左脑（分析）思维”，Dave称。 然而这正是很多传统CMO的短板。IBM的调研结果显示，大多数CMO（71%）认为其在营销变革中准备不充分的地方就在于管理爆发性的数据。 但 是毫无疑问已经有越来越多的CMO在尝试对技术的运用。以Macy’s为例，作为零售商的它和消费者洞察机构Dunnhumby合作，借助数据挖掘来了解 购物偏好，包括消费者喜欢在哪天甚至喜欢在一天的哪个时间段来购物，从而制定针对性的营销策略；甚至为消费者提供不同的搭配套餐，比如如果消费者买了黑色 鞋子，就可以提供黑色手包的搭配套餐。 “我 们决定做这些事情是为了让消费者免于受到无用电子邮件的干扰，或者是收到一个98页的购物目录，其中前50页内容都跟她毫不相干。而且这种事情只能由营销 团队来负责，因为只有我们才是时刻都要将消费者放在心上的”，Macy’s的CMOMartine Reardon说。 同 样，星巴克也以营销团队和技术团队的紧密合作著称。星巴克创造了一个数字投资部门，驱动跨营销和IT的合作项目。星巴克的 CIO Stephen Gillett曾经在2012年12月份的采访中提到，“如果我拥有的数字技术能力，被放到工程或者IT部门下，即使有着最好的 初衷，它也是技术导向的，但是如果我将同样的功能拿过来，放到一个营销部门下，它就很容易会为了一个营销项目服务，因此我们需要这种很好地调整IT团队的 使命和发展方向。”Stephen Gillett今年离开星巴克去担任了Best Buy的新创职位数字部门总裁兼全球业务服务的执行副总裁。 替代者壮大 如 上所说，消费者、市场和媒介环境的变换，促使CMO一方面要面对技术的挑战，从技术中寻求营销的解决方案，另一方面要担任消费者意见传递者，成为公司文化 和策略的“改变管理官”，但是在CMO应对这些挑战的同时，一些新职位也在产生并且壮大，而这些职位产生的目的，也同样是应对环境的以上转变，因此成为 CMO职位的潜在替代者。 例 如首席成长官（Chief Growth Officer）——Hershey’s 在去年进行了组织调整，其中全球CMO职位就被重新定位，加入了其他 职能，变成全球首席成长官兼副总裁；或者首席商业官（Chief BusinessOfficer）以及首席利润官 （Chief Revenue Officer）。 其 中最引人注意也最被看好的一个职位，是首席顾客官（Chief Consumer Officer，简称ＣＣＯ）。Forrester Research 在2012年做了一个关于CCO调研，调研显示在过去五年之中，CCO开始越来越受组织青睐，他们的职责则和CMO有很大的重叠：负责一个业务部门或者整 个公司的顾客体验提升，有权利对每一个顾客接触点的体验进行设计、配合和提升。其中美国企业 Allstate, Dunkin' Brands, Oracle and USAA.中都出现了这一职位，具体的职位名称可以是首席顾客官 （Chief Customer Officers ，简称CCOs)，也可以是别的职位，比如高级副总裁等。 通过对155位CCO的调研，Forrester Research发现CCO的担任者，绝大多数都是在公司有足够长的任职经历——平均工作时间是8年，三分之一的CCO之前都担任过总经理或者部门主管的角色，而且绝大多数都工作在营销或者销售职位。 CCO 的职责都被定义为提升顾客体验，但是具体组织结构形态取决于它属于管理部门还是咨询部门。在USAA这样的公司中，无论是营销、销售、还是渠道部门都需要 向CCO汇报，因此CCO的组织架构中包括了数千人，可支配的预算达到数亿美元。而同时，在仅作为咨询角色的组织中，CCO只有很小的团队和预算空间。 其 中Boeing Training & Flight Services 公司CCO Roei Ganzarski谈起当初设立CCO职位的背 景时说道：“我们当时遇到了一些顾客大流失的时刻，导致了管理层面的改革，我们希望能加速企业成长，来应对竞争。因此我们意识到，需要比以往更加专注在我 们的顾客上。当时，我们的行政管理部门聚焦在产品上，销售和业务发展团队聚焦在短期的业务目标上，却没有一个人是从顾客的角度来看问题的，这就意味着这些 部门是各自为政、低效率地在工作，因此我们需要改变自己的文化，从而更好地服务我们存在的唯一理由——顾客。CCO的职位由此被创建，来和所有的面向市场 的团队合作，改变我们的视角和关注点。” 由 此案例可以看出，CCO的职责是从顾客角度整合所有相关部门，从而更好地做出管理决策，而这正是很多业内人认为CMO需要转型的方向，“事实上，很多行业 观察者称今天的CMO必须变成首席顾客官，不然就要被淘汰，CMO们之前的任务是成为品牌管家，现在他们的机遇是要成为消费者管家，如果他们不这么做，那 么，另外一些人就会”，Forrester分析师JoshBernoff.称。 订阅《V-MARKETING成功营销》杂志请点击http://www.vmarketing.cn/dingyue 上一篇品牌节日“赢”心术下一篇小品牌的互联网大时代 |
