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小品牌的互联网大时代艾瑞咨询发布的数据显示，2012年中国电子商务市场交易规模达到8.1万亿元，据称占到社会消费品零售总额的比重约为6.2%。回过头来看看，经过20年左右的商业模式剧烈变化和充分的市场竞争，品牌集中度越来越高，有意思的是这样一个过程同时又是小品牌成长的过程，虽然很多小品牌生命周期短暂，但是却不断涌现出新品牌。市场边际在经济增长和购买力的推动下不断扩大，小品牌在利基市场获得新的商业机会，先是在普及化的过程中，随着大品牌成长，小品牌在价格基部获得成长空间；然后在渠道化的过程中，小品牌利用消费信息的不对称获得区域性商业机会；现在，在渠道扁平化之后，小品牌再次利用电商化进入一个新的增长性平台。 这背后很重要的原因在于两个方面，一个是分散而过剩的产能，在一个增长性的经济环境下衰退期漫长，期间总能生产出一些消费型产品，二是商业模式中的经销商有着顽强的生命力，他们在经过百货零售、批发、商超、KA等各种渠道模式洗礼后，有很多经销商顺应潮流投入电商的怀抱，延续了小品牌背后小型制造企业的生命，其中很多名不见经传的品牌实际上是由经销商控制的。虽然我很怀疑小品牌的商业策略中有多少是战略考量，但毫无疑问商务成本是一个巨大的推力。对于小品牌来说，主流线下渠道的商务成本太高了，即使能够逞一时之勇，最终小品牌一定会不堪重负。而电商特别是淘宝、天猫这样的开放平台似乎解决了这个问题，所以当大品牌和EKA上演新剧本的时候，小品牌则潮水般涌入开放平台。2012年相关数据显示，电商交易B2C的份额正在快速接近B2B，各占半壁江山的格局已经隐然出现。 然而，当小品牌欢呼互联网大时代到来的时候，互联网真的是小品牌的春天吗？ 电商模式创造了新的交易速度，但没有解决交易成本问题，物流成本远远高于线下。物流成本的高企本身不是模式缺陷，恰恰是互联网交易中针对最终消费者服务成本投入的提高。就其本质而言，电商平台是服务竞争的平台，简单的价格竞争是不会有互联网的未来的。如果没有对于互联网生态和商业文化的深刻认知，那么互联网不是小品牌的春天，而是小品牌的终结者，因为小品牌可能已经无路可走。 小品牌的互联网机遇在于能不能发掘大数据的金矿。当大家都在热议大数据的时候，我们真的能随心所欲地拥有大数据吗？大数据并不在我们的电脑里储存着，大数据有些像互联网的域名，虽然你可以注册，但是其实你只有使用权，并没有真正拥有它。大数据正在日益变成电商的隐秘资本，庞大的顾客数据，包括细分人群的消费习惯、消费特点、消费趋势和所有个性化的消费行为数据，就像一个巨大的宝藏，电商系统牢牢控制着通往财富的钥匙。我相信一些EKA电商总是怀着定制自主品牌的冲动，甚至担心一些缺乏远见的电商会把这些资源作为商品赚取利润，像淘宝系这样把满足消费需求和体验放在第一位，通过基于顾客评价的交易规则制定，分享消费行为数据，将经营权交还给商家的开放平台，应该是小品牌的首选。 小品牌必须建立运用大数据的能力，改变以价格促销为主要手段，转为通过建立与消费者需求相适配产品联系与沟通方式，采用区别于大品牌和其他竞争者的定位，寻求建立一个互联网上的利基市场。这个利基市场和线下市场有很大的不同，主要表现在三个方面：其一，个性化的广泛选择使“缝隙”变得更大、更多变，意味着比线下有更多的商机；其二，长尾阵列使“小众”变成“大众”，只要他（顾客）在那里，你总能更高效率、更精准地找到你的顾客；其三，重新定义品牌和竞争。如果你关注顾客的购买体验并且善于沟通，你可以重新编制互联网的品牌榜，互联网上品牌销售排名可能完全和线下没有什么关系，很多销售TOP5产品和线下销售TOP5产品并没有太多的交集。小品牌应该更关注整合资源，其中关键一点是充分的社会分工—互联网商业角色关系定位。在获取大数据和提升运营能力方面，线上代运营公司在现阶段将发挥建设性作用，小品牌应该有商业学习精神，在运营合作中认真学习，未来建立一些“店主级”的专业运营团队是完全可以想象的。 如何把上述的“不同”转化为竞争优势呢？所有有效的商业策略必须有一个商业模式作为载体。通常小品牌不仅具有灵活性的先天优势，而且具有后发优势，这种后发优势恰恰是大品牌所不具有的，因为大品牌往往怀着矛盾的心理试水互联网营销，束缚它们手脚的正是庞大的线下渠道利益。我认为最适合小品牌确立竞争优势的武功是“一指禅”，即线上预售定制化交易。这种一指（定）决胜负的“武功”是由三个要件组成的，第一是预售平台模式的建立。网上预售可以理解为某种线上团购形式，将个性化选择进行产品特征归类，提供数个可供选择的解决方案，比如基础款型上的外观、色彩和性能配置选择。预售交易其实是一个C2B的定制模式，注重个性化服务，其中稳定的品质和交货期承诺是非常关键的顾客体验。第二是定制化能力建设。这一部分包括个性化工业设计和菜单式组件的生产组织能力，这一点恰恰是小型制造企业的特长。曾有一种观点说中国的山寨制造是重要的产业能力，不管这种说法是否有玩笑的成分，小型企业的制造效率和生产基础产品的能力确实不低。一种完全基于顾客需求更为灵活的生产组织方式是定制能力的重要保障。第三是成本优势。小品牌应充分利用市场剩余产能和闲置产能，采用以OEM为主的生产方式，从而以最优的成本生产。小品牌用这种方式规避和大品牌规模化、标准化产品竞争，致力于差异化、个性化的定制 服务，以取得相对的竞争优势。 如果说预售定制化交易模式是为小品牌量身打造的电商模式，C2B无疑强调了将顾客需求放在首位，建立与之适配的电商交易模式，而活跃的推广和促销当然属于与顾客的沟通层面。除了表现形式外，频率是非常重要的。据我观察，电商的销售特点是反二八原则的，在这里促销活动可能占据了80%的数量贡献，同时几乎贡献了全部的利润，因此促销的频次是线上运营能力的表现，你可以充满想象力地进行“造节运动”，比如去年“光棍节”的购物狂潮给我们每个人上了一课。而在推广层面进而上升到整个营销层面，我不得不提请小品牌的所有者们检视一下自己的年龄和知识结构，我曾提出互联网原住民和移民的概念，如果你不是“原住民”，那么请把这些交给更年轻的团队，交给那些拥有互联网思维的原住民。淘宝系雨后春笋般的店铺说明，只要小品牌搭好舞台，拥有人力资源并不是大品牌的专利。如果你的销售团队还可以为你打开线上异业特通渠道，那么小品牌的电商模式几乎完美。 互联网的春天属于小品牌，小品牌的大时代应该由一群人去开创，去演绎互联网开放、平等、协作、分享的不变精神。 本文经商业评论网许可转载。 上一篇CMO蜕变下一篇战略成本双刃剑：管控难度比常规高 |
