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多团队成员如何分身有术如今，团队已成为组织设计不可或缺的一部分。大多数有关团队的研究都是假定人们在同一时间内只是一个团队的成员，但实际情况是，人们通常不会只是一个团队的成员。据估计，欧美至少有65%的知识型员工参加了多个团队。在有些行业，这个比例甚至接近95%。 作者用“多团队成员”（MTM）来描述一个人在某段时间内同时服务于两个或两个以上团队的情形。随着组织结构日趋扁平化、以项目为导向、在地域上更加分散，MTM的情形也变得日益普遍。同时参与多个团队，无疑会带来工作协调方面的挑战，但也会带来充分利用资源、交叉项目学习的收益。本文提供了一种模型，帮助经理人更好地理解和管理MTM的挑战及收益，提升团队效能。 MTM只有保持在一个适度的水平，才能发挥积极作用。一个人同时参加的项目太少或太多,都会影响生产力和学习水平。MTM对生产力和学习水平的影响主要体现在三个方面：情境转换、时间错位和组织内关联。 情境转换 团队情境包括任务、技术、角色、地理位置和惯例等。无论团队有多么相似，它们的情境都是不同的。个人参加的团队数量越多，情境转换成本——包括时间成本、脑力成本以及最终的生产力成本——就越高。 时间错位 团队的时间错位是指团队成员：（1）没有重合的工作安排，因而该成员同步工作的能力受到了限制，造成项目延误；（2）没有连续的大块时间可以投入到团队工作之中，这样团队成员就无法从其他成员那里接手相关工作，毫不耽搁地开始自己承担的那部分任务。 组织内关联 因为有共同的成员，组织内团队之间就形成了关联，这样组织能够更便捷地在团队之间自由调配员工，优化资源利用。当团队成员在做某项工作时，可能会发现另一团队也在做同样的工作，这时组织内关联就可以阻止项目间的重复工作，从而提高生产力。 MTM在这三个层面上对生产力和学习水平的影响都呈“倒U型”模式，也就是说，到某一个点之后，MTM得到的收益减少，付出的成本增加。在MTM为中等水平时，生产力和学习水平达到最大值。到底加入多少团队才会达到收益和成本的临界点，确切数字因工作环境的不同而不同。对个人、团队和组织而言，做好以下六个方面可以提高MTM取得好结果的可能性。 1. 成员 招到拥有良好社交技能和任务管理技能的员工至关重要。 2. 结构 适合MTM的项目一般都有如下特征：较为成熟；模块化，个人可以分别完成各自的任务，然后重新组合在一起；截止日期和工作进度可以预测，定期召开会议，定期检查工作。 3. 信任 团队成员之间、团队与客户之间必须非常熟悉，相互信任。 4. 沟通 合适的组织信息和沟通系统不可或缺。比如，集中规划软件可以协调不同项目成员的工作量。 5. 文化 要允许人们获得项目与个人技能的匹配信息。公开的项目讨论、联络群组、内网门户（员工可在上面发布简历或项目信息）都是非常有用的工具。 6. 系统 要有一个能解决工作量平衡问题的系统。经理人或许可以每周与成员或其他经理人会面，评估项目工作量和预期的困难。 要让MTM发挥最大效用，你必须制定好系统和流程。但是如果缺乏透明度和准确的信息， MTM就可能陷入恶性循环，而经理人必须力争摆脱这种恶性循环。当员工不再因在多个团队效力而焦头烂额时，经理人就知道自己成功了。 |
