危机之中，创新为何更加重要？

最重要的是，企业需要认识到，相较于过去的任何时候，创新在当下都是一种选择。无论相对的重点和顺序如何，我们相信，创新的八个要点将继续成为驾驭这场危机并从危机中更强大的关键。

文章作者｜Jordan Bar Am, Laura Furstenthal, Felicitas Jorge, and Erik Roth, 麦肯锡公司，慎思行采编翻译。

John F. Kennedy曾指出：中文的“危机”一词由两个字组成——一个代表危险，另一个代表机会。他的表述从语言学上看可能并不完全正确，但其观点足够真实：一场危机带来了一次做选择的机会。这在今天尤为正确。

COVID-19大流行几乎颠覆了生活的各个方面，从个体层面（人们如何生活和工作）到职业层面（公司如何与客户互动，客户如何选择和购买产品与服务，供应链如何交付）。在我们最近的调查中，在超200家跨行业的组织中，超过90%的高管预计，COVID-19的影响将从根本上改变他们在未来五年的经营方式，几乎同样多的人断言，这场危机将对他们的客户需求产生持久影响（见图1）。

在超200家跨行业的组织中，超过90%的高管预计，COVID-19的影响将从根本上改变他们在未来五年的经营方式，几乎同样多的人断言，这场危机将对他们的客户需求产生持久影响

然而，超过四分之三的人也同意，危机将为增长创造重要的新机遇，尽管不同行业的情况有很大差异（见图2）。

超过四分之三的人也同意，危机将为增长创造重要的新机遇，尽管不同行业的情况有很大差异

当然，看到这场危机中出现的机会并不等于能够抓住它们。在这些高管中，只有不到30%的人表示有信心，认为已经做好应对变革的准备。他们感到挑战最大的领域是提供新的净增长机会（见图3）。

在这些高管中，只有不到30%的人表示有信心，认为已经做好应对变革的准备。

高管们是如何应对的？正如预期的那样，他们在很大程度上专注于保持业务的连续性，特别是在核心领域的业务连续。高管们必须在削减成本、推动生产、实施安全措施与支持创新引领增长的措施间做出权衡。不出所料，对创新的投资正在受到影响。在我们的调查中，高管们坚信，一旦世界稳定下来，核心业务得到保障，前进的道路更加清晰，他们就会回到与创新相关的举措上 。然而，只有四分之一的人报告说，获取新的增长是今天的首要任务（位于第一或第二位次的任务），而在危机发生之前，大约有60%的人是这样认为的（见图4）。

在危机发生之前，大约有60%的人是这样认为的

在我们调查的各个行业中，对创新关注度的下降是很明显的事实；唯一的例外是医药和医疗产品，其对创新的直接关注增加了近30%（见图5）。

在我们调查的各个行业中，对创新关注度的下降是很明显的事实

在支持以创新为主导的短期增长上，公司领导人面临着一个重要的选择，这个选择可能会对他们公司在未来几年的增长能力产生持久的影响。我们的研究表明，现在“玩安全游戏”可能是一个短视的决定。

创新的案例

我们的调查和随后对企业领导人的采访表明，许多公司正在降低创新的优先级，以集中精力做四件事：巩固他们的核心业务，追求已知的增长机会和空间，保存现金和最小化风险，并等情况“更加明了”。然而，我们认为，尤其在危机时期，更为迫切的举措包括：

● 调整业务核心以满足不断变化的客户需求

● 识别并迅速处理因变动环境而生的新机会、新领域

● 重新评估创新举措组合，确保资源得到适当分配

● 为后危机时期的增长打下基础，以便在复苏期保持竞争力

许多企业根本无法像过去那样运作。在危机期间或危机之后，过去给公司带来成功的东西可能变得不再有效。客户可能难以应付。渠道可能已经彻底转变，以适应新的需求或围绕新的限制条件发挥作用。稳定的监管环境可能已经改变，并可能创造出前所未有的机会。支持多年稳定、可预测增长的假设可能不再有效。

伴随着商业模式适应新市场事实的过程，竞争优势也发生了动态变化，从前使一个组织与众不同的核心能力，在今天可能突然变得不再具有区分度。虽然十多年来，数字化的兴起一直在增加类似的压力，但当前的危机大大加剧了其破坏性的力量。在COVID-19大流行期间，我们观察到的突发性转折点包括：

● 销售模式的变化。拥有大量外勤人员的企业不能再依靠线下销售覆盖胜出 。根据麦肯锡的B2B决策者脉搏调查，自大流行后，96%的企业已经改变了他们“产品进入市场（go-to-market）”的销售模型  ，压倒性地转向与用户多重形式的数字交互。销售覆盖率（sales coverage）已经完全被重新定义，因为公司发现虚拟技术使他们能够做到以前几乎不可能做到的事情，例如为每一次推销组建“完美团队”的专家。在这个数字销售领域，较小的公司甚至可以与他们最大的竞争对手“媲美”。

● 对新产品的需求。传统上供应餐馆的食品经销商正在建立数字化的D2C渠道，因为危机拉挎他们核心餐馆的销售。同样地，娱乐业正在产生新的内容（例如，体育回顾），以填补因体育联赛暂停而产生的节目空白。甚至博物馆也在创造和发行数字内容，使人们能够从舒适和安全的家中享受他们的产品（例如，盖蒂的“生活模仿艺术”的挑战）。

● 快速变化的客户行为。多年来，视频会议供应商通过专注于企业客户而获得稳定增长。这个市场通常需要昂贵的部署成本，往往涉及专用设备的实地安装和培训，以确保高质量的视频连接。现在，Zoom凭借其简单的设置和几乎是病毒式的连接能力，已经成为视频会议世界“面巾纸”般的存在，几乎在一夜之间，世界已经习惯于为各种目的而使Zoom，包括艺术、宗教、健身，以及与同事、朋友和家人的社交联系。

● 来自不同行业竞争者的涌入。在过去，医疗设备公司历史地有一个狭窄的竞争环境，并通过复杂和高度技术性的监管审批程序，而与外界隔离开。但危机中，为满足关键需求，法规得以放松，医疗设备企业正面临着从前无法想象到的新进入者的竞争，如家电制造商和汽车制造商。谁能预料到试图以呼吸机制造商身份入场的通用汽车和戴森公司，能够迅速获得批准和成功？

通过了解这种转变及其带来的机会，企业可以获得长期优势。在过去的危机中，投资于创新的公司在危机后实现了卓越的增长和业绩。例如，在2009年金融危机中那些保持对创新关注的组织，在危机后的3至5年中变得更加强大，显示超出市场平均值30%的表现，并持续实现加速增长（见图6）。

在2009年金融危机中那些保持对创新关注的组织，在危机后的3至5年中变得更加强大，显示超出市场平均值30%的表现，并持续实现加速增长

危机，尤其是我们现在所经历的危机，会造成巨大的财政和人力损失，使资产和人力资本搁浅，并造成严重的社会和经济混乱。然而，这些事件也是促进新商业模式出现的因素。例如，共享经济在2009年金融危机中兴起，因为技术使人们能够为未充分利用的资产建立市场，就像人们急于寻求的新收入，这也让现有的企业措手不及。2002年肆虐亚洲的非典疫情导致其公民就地避难，这也成为该区域电子商务增长和被广泛使用的推动力，使中国成为围绕社会商务的创新中心。更多最近对气候变化危机的关注推动了太阳能设备和电动汽车的大幅增长，以及围绕更多“地球友好”食品的创新，如植物性肉类替代品。

今天，相信创新要务的公司应该如何转向追求创新？以下是我们对如何从这场危机中恢复的建议，这些建议可以大大增加从创新主导的增长中获得的价值。

成为创新领导者的秘诀

这在早期的研究中，我们介绍了创新的八个要点—对创新成功影响最大的关键实践。随后，我们展现了掌握这些创新要领会带来更高的绩效，擅长这些做法的组织所创造的经济利润是对照组的2.4倍。在企业准备走出危机恢复增长的当下，掌握这些创新要领显得尤为重要。当前的挑战是激励团队集中精力、快速和敏捷地提供新的价值来源。危机就像创新的肾上腺素，促使曾经需要的几年才能克服的问题，在几天内就烟消云散了。几乎在一夜之间，关于“做事方式”的根深蒂固的正统观念，便被“新的做事方式”所取代。

为了从这场危机中脱颖而出，成为领导者，企业可以将“创新八要素”作为成功的公式和路线图。虽然所有的“八要素”都很重要，但我们先前的研究表明，在广泛的经济稳定时期，其中的两个要素——“激励”和“选择”——对于产生直接的巨大影响最为重要。然而，在危机时期，我们观察到其他要素具有更大的意义，这表明了不同的行动顺序（见图7）。我们建议优先考虑“发现”、“发展”和“选择”；这三者将指导一个组织在必要时调整重点。然后，领导者可以解决“抱负”问题，以重新定位组织的“北极星”，在考虑终端市场潜在变化的前提下，以适当的“水平”和“速度”进行投资，然后“扩展”新型的生态系统，最后“动员”，将适当的人才和激励措施落实到位，以激活创新计划。

在危机时期，我们观察到其他要素具有更大的意义，这表明了不同的行动顺序

发现。危机期间的市场环境是动态的，此时很难确定什么事物将在危机稳定后定义世界。拥有一个强大的方法来分析这种类型的“景观”需要有“发现”的能力。对公司来说，关键是要不计成本地将重点放在重新洞察当前对客户重要的东西，并了解这些不断变化的需求对他们的业务的影响。正如亨利-福特曾经说过的，“如果我问人们想要什么，他们会说'更快的马' ”。

危机往往会重塑消费模式，这反过来又会改变一个终端市场的吸引力。例如，许多面向消费者的公司现在必须面对这样一种可能性，即实体零售业可能永远不会回到它的辉煌时代，因为许多商店成为电子商务的小型分销中心。商业地产市场曾经对写字楼的最高层给予溢价，而对拥挤电梯和高密度工作空间的担忧，则可能会使这些估值发生翻转。

收集和综合市场洞察力不应该是一个孤立的任务，留给一个专门的职能部门或机构去执行。整个组织，从销售和客户服务到营销和运营，都可以被激活以监测变化，并解释其影响。每一次与客户的接触都是一个新的学习机会。有能力迅速合成进入一个组织的许多信号，识别客户行为的新模式，并迅速采取行动可以使公司在创新竞赛中占得先机。

组织这些信息，使其能够迅速转化为新的产品、服务、客户体验和商业模式，这是至关重要的。

首先，这意味着要有一种方法，用以明确定义并优先解决对客户而言有价值的问题。为了确定一个有价值的问题，公司需要确定一个明确的用户画像（一个具体的客户描述），并针对这个客户所面临的紧迫挑战，发展一个事实导向的理解，并且具体说明他们希望通过解决这个问题而达到的结果。这种严格的定义有助于将模糊和无益的问题与明确的客户需求区分开来，以便于对需求的解决方案进行精确评估。

企业可以利用一个方程式在各种有价值的问题中进一步确定优先次序，该方程式考虑了潜在市场的规模、客户对解决方案的价值以及对拟议解决方案的相对满意度（见图8）。一旦企业确定了要解决的最有价值和最相关的问题，他们就可以使用概念生成的方法，在一天之内得出数百个想法（见“概念生成工具” ）。然后，领导者可以利用快速的形式，如演讲小组，进一步确定优先次序和完善概念。正如美国化学家莱纳斯-鲍林所建议的，“为了获得好的想法，最好的方式是先获得大量的想法，然后把不好的想法扔掉”。

企业可以利用一个方程式在各种有价值的问题中进一步确定优先次序，该方程式考虑了潜在市场的规模、客户对解决方案的价值以及对拟议解决方案的相对满意度    概念生成工具

演化。今天，无数的公司正亲眼目睹发生在利润池和支持公司运营的经济基础上的巨大变化。像我们今天所经历的这种危机，是公司演化的分水岭。成功地管理一个商业模式的转变，首先需要确定模式的哪些方面已经受损，并且不太可能恢复。例如，如果一家公司的过往优势来自现场销售队伍，或者是实体店面，那么这类优势的逝去，意味着公司需要发展一种数字方法。虽然其中一些挑战可能会随着封锁的解除而得到缓解，但其他市场动态和工作方式可能会被永久改变。正如最近的研究显示，中国消费者的线下消费在避难所效应的限制中下降了近70%，而在封锁解除后，只有50%的消费量恢复了；同样，消费者对远程医疗的采用似乎也在坚持。这反过来又会对一个组织的资产、工具和能力产生影响。

尝试其他商业模式——例如，自问：“如果我们今天被X组织收购，会怎么样？”这是一个很好的测试方式，用以检验一个组织可以通过进化其商业模式实现什么。消除制约因素，并对以往产生最大价值的假设的质疑，是构思新商业和经济模式的有力方法。

选择。那么，如何为实现这种转折所需的创新提供资金？用新的眼光重新审视创新赛道，重新确定资源的优先次序。对支持每项举措的核心假设提出质疑，可以确定哪些举措需要继续，哪些需要转折，哪些需要削减。其中，组织可能犯的最大错误之一，是让假设变成断言。在“下一个常态”中，随着市场动态的发展和客户对其需求和相关支出的重新思考，举措的价值、时机和风险可能会发生变化。

根据对最大价值的驱动力度来重新构建创新组合，使领导者能够将资源重新分配给“下一个常态”中的最佳机会，远离那些不适用于从前假设的机会。例如，一家消费品包装公司计划推出以健身房里的健康爱好者为核心的产品线，它可能决定将资源转移至建立直接面向消费者的电子商务业务上，该业务线以前一直被搁置，因为历史的信念认为需求太小，客户对虚拟渠道的采用太有限。今天，这些信念可能已经被逆转。

抱负。在大流行后的世界里，新设定的抱负，应如一颗北极星，指引公司确定日后持续存在的能力和实力的组合。要做到这一点，领导者可能需要对塑造过去目标的业务和挑战的传统观念进行重新规划。例如，曾经将自己视作办公室模式补充物的在家办公平台，现在可以将他们的业务设想为WeWork和最大的商业房地产公司等的竞争者。他们还可以将自己定位为老一代消费者的首选平台，现在这些消费者更善于使用数字技术，与家人和朋友沟通

加速和规模。全球大流行病大大加快了公司将新想法推向市场的速度，包括大规模加快一些监管程序，对行业生态系统施加压力，以新的方式提供稀缺的产品和服务。在短短几周内，一些公司将其现有的制造业业务转向应对COVID-19的后果：工业公司正在生产呼吸机和卫生口罩，奢侈品牌正在制造洗手液，而酒厂正在生产消毒酒精。鉴于产品和服务直接投放市场的速度加快，至关重要的是确保供应链和其他规模化的推动因素跟上商业进度，以满足市场需求。

延伸和动员。在某些情况下，企业可以利用外部伙伴关系来扩大其组织的影响，并在这样做的过程中实现更高的创新投资回报，减轻风险，并帮助制定监管政策。COVID-19危机的早期主要教训之一是，来自完全不同行业的竞争对手和公司可以突然成为盟友。我们已经看到了这一点，超过15家制药公司同意在寻找冠状病毒疗法的过程和公共—私营伙伴关系中共享化合物库，以便于帮助平缓感染曲线和促进经济的重新开放。

灌输一种敏捷文化和工作模式，将有助于组织实现这种拓展，因为这种模式有助于调动创新。速度是创新成功的一个重要驱动力，同样也是在危机带来的困难中坚持下去的能力。

在这个危机时期，支撑独特创新的基本方法没有改变，但企业应该关注的相对重点和紧迫性却改变了。在我们2019年的文章 “创新承诺”中，我们强调，在经济稳定增长时期，“抱负”和“选择”尤为重要，而我们认为，在由当前危机带来的不确定性和严重性威胁下，领导者最优先事项是重新发现客户需求，并发展其商业模式，以满足这些需求。

最重要的是，企业需要认识到，相较于过去的任何时候，创新在当下都是一种选择。无论相对的重点和顺序如何，我们相信，创新的八个要点将继续成为驾驭这场危机并从危机中更强大的关键，因为多年来，这八个要点为领先创新公司的股东带来总回报是落后者的两倍以上。